• Facebook
  •  

Rynek jako gra

06/12/2016 21:37, author Piotr Buras

Sceną która najbardziej zapadła mi w pamięć kiedy po raz pierwszy, jeszcze w bardzo młodym wieku, oglądałem film „Piękny Umysł”[i], była ta w której główny bohater – matematyk John Nash[ii] wpadł na pomysł swojej genialnej teorii, która w przyszłości przyniosła mu nagrodę im. Nobla w dziedzinie ekonomii. Przydarzyło się to w dość nieoczekiwanych okolicznościach – gdy siedział w barze z kolegami, którzy zapewne zaciągnęli go tam siłą by choć na chwilę oderwał się od swoich notatek. Oni też zwrócili jego uwagę na śliczną blondynkę która weszła do lokalu w towarzystwie paru nieco mniej atrakcyjnych koleżanek. Podczas gdy towarzysze Nasha postanowili zdać się na niewidzialną rękę wolnego rynku konkurując o względy blondynki, on uświadomił sobie, że taka strategia doprowadzi do ich wspólnej porażki, gdyż będą oni sobie wzajemnie przeszkadzać. Po tym gdy najładniejsza dziewczyna zdecyduje się ich odrzucić, jej koleżanki również tak postąpią, bo żadna nie lubi być nagrodą pocieszenia. W ten sposób genialny matematyk doszedł do wniosku, że w tej sytuacji optymalnym postępowaniem jest wspólna rezygnacja z głównej nagrody i skierowanie uwagi na mniej urodziwe, lecz wciąż dość atrakcyjne towarzyszki.

Wyższa matematyka w decyzjach cenowych

Nie sądzę by ta scena z hollywoodzkiego filmu była dokładnym odwzorowaniem tego jak w rzeczywistości John Nash opracował swoją koncepcję, jednak muszę przyznać, że nigdzie indziej nie widziałem lepszej ilustracji problemów opisywanych w ramach teorii gier. Ten dział matematyki, zajmujący się badaniem matematycznych modeli konfliktu i współpracy pomiędzy rozumnymi, racjonalnymi decydentami znalazł się w centrum zainteresowania badaczy na początku drugiej połowy XX w. i od tamtej pory znalazł liczne zastosowania w takich dziedzinach jak: ekonomia, nauki polityczne, psychologia, logika, informatyka, biologia czy poker[iii]. Z perspektywy współczesnego menadżera szczególnie interesujące jest to pierwsze zastosowanie, pozwalające przewidywać konsekwencje decyzji podejmowanych na rynku.

Scena z Pięknego Umysłu przypomniała mi się po latach podczas lektury podręcznika akademickiego do mikroekonomii, w którym został przedstawiony model oligopolu[iv] w formie klasycznego przykładu „dylematu więźnia”[v]. Na rysunku 1 został on zaprezentowany w formie macierzy wypłat reprezentującej różne strategie które mogą przyjąć dwa konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa. W sytuacji gdy obie firmy decydują się na ograniczenie swojej produkcji każda z nich osiąga zysk o wielkości 2. Gdy jednak jedna z nich zdecyduje się na zwiększenie produkcji (co jest równoznaczne z obniżeniem ceny w celu uzyskania większych udziałów w rynku) jej zysk rośnie do 3, podczas gdy zysk drugiej firmy maleje do zera. Jednak gdy oba przedsiębiorstwa jednocześnie zdecydują się na zwiększenie swojej sprzedaży zysk każdego z nich będzie wynosił 1[vi].

SF.png
Rys. 1: Rynek w formie „dylematu więźnia“[vii]

 

Nietrudno jest przewidzieć jak potoczy się taka gra. W sytuacji, gdy jedno przedsiębiorstwo spodziewa się, że drugie będzie ograniczać swoją sprzedaż, najbardziej korzystnym działaniem jest ekspansja w celu osiągnięcia wyższego zysku. Z kolei kiedy spodziewa się ono, że konkurent będzie zwiększał swoją produkcję to również właściwą odpowiedzią jest wzrost własnej sprzedaży by nie skończyć z zerowym zyskiem. W związku z tym wzrost sprzedaży jest strategią dominującą, czyli taką która jest najlepszą dla gracza, niezależnie od tego, jaką strategię wybiorą rywale. Obaj wybiorą duża produkcję, zmniejszając ceny na rynku. W konsekwencji działania racjonalnych konkurentów prowadzą do tego, że ich zysk jest mniejszy niż mógłby być gdyby obaj zdecydowali się na ograniczenie swojej produkcji[viii]. Tak jak w przytoczonym na początku przykładzie – w walce o główną nagrodę tracą nawet to co mieli na wyciągnięcie ręki.

Wynik tej gry będzie identyczny niezależnie od tego ilu konkurentów weźmie w niej udział. Zawsze gdy decyzja o tym by zwiększyć własną sprzedaż będzie niezawodnie prowadziła do zwiększenia zysku lub ograniczenia straty, każdy racjonalny uczestnik rynku zdecyduje się na tę strategię, nawet jeśli miałaby ona doprowadzić do ograniczenia korzyści ogółu uczestników. Nawet możliwość porozumienia się pomiędzy graczami w celu przyjęcia optymalnej dla wszystkich strategii nie odniesie skutku, gdyż każdy z nich, będąc przekonanym o tym że inni ograniczą swoją produkcję, za najlepsze wyjście uzna wykorzystanie tej sytuacji poprzez zwiększenie własnej sprzedaży w celu osiągnięcia wyższego zysku.

Rzeczywista gra rynkowa rządzi się jednak nieco innymi prawami. Podstawową różnicą jest to, że odbywa się ona wielokrotnie, co daje przedsiębiorstwom możliwość uniknięcia negatywnego dla wszystkich scenariusza. W sytuacji gdy decyzja o poziomie cen i produkcji jest podejmowana przez przedsiębiorstwa wielokrotnie, mogą one uzależnić swoje decyzje od tego jak zachowają się konkurenci. Nawiązując do przytoczonego wcześniej przykładu, przedsiębiorstwa A i B mogą zadeklarować, że utrzymają swoją produkcję na niskim poziomie, pod warunkiem, że drugie przedsiębiorstwo również tak postąpi. Wtedy każde z nich może uzyskać krótkoterminową korzyść poprzez jednostronne zwiększenie swojej sprzedaży, jednak w tej sytuacji musi się liczyć z tym, że w konsekwencji ucierpią jego długoterminowe zyski, gdyż druga firma niezwłocznie odpowie własną ekspansją. Z tego powodu w interesie obu przedsiębiorstw leży ograniczanie swojej produkcji i utrzymywanie wyższych cen w celu uniknięcia niekorzystnego scenariusza[ix].

Podejmowanie decyzji w obliczu ataku

W praktyce niejednokrotnie dochodzi do tego, że któreś z przedsiębiorstw inicjuje serię obniżek próbując osiągnąć swoje cele rynkowe. Zazwyczaj dotyczy to mniejszych graczy, którzy dopiero wchodzą na dany rynek, gdyż oni mają w takiej sytuacji najwięcej do zyskania i jednocześnie najmniej do stracenia (Patrz: Third player syndrome and how to deal with it). Takie sytuacje nierzadko doprowadzają do wojen cenowych, podczas których każda obniżka ceny spotyka się z odpowiedzią ze strony konkurencji w postaci dalszych przecen. W konsekwencji doprowadza się do sytuacji w której zyski wszystkich uczestników rynku są mniejsze niż w punkcie wyjścia, łącznie z zyskami strony inicjującej serię obniżek.

Jak w takim razie należy postąpić w sytuacji gdy któryś z konkurentów łamie status quo na rynku inicjując obniżkę cen? Najgorszą opcją wydaje się eskalacja sytuacji poprzez dalsze zaostrzanie konkurencji cenowej i drenowanie własnych marż. Z drugiej strony brak reakcji może doprowadzić do zmniejszenia naszych zysków wraz ze spadkiem udziału w rynku oraz, co może być jeszcze bardziej brzemienne w skutkach, daje konkurentom do zrozumienia, że dalsza ekspansja jest korzystną strategią.

Chociaż wdrożenie najbardziej optymalnych rozwiązań w organizacjach skoncentrowanych na sprzedaży jest zadaniem karkołomnym, najlepiej jest atak konkurenta przeanalizować ‘na zimno’ i zastosować algorytm wspomagający podejmowanie decyzji. Alternatywna, emocjonalna reakcja (obniżmy ceny wszystkiego! Pokażmy im!) jest kusząca, może jednak długotrwale zrujnować finanse firmy i w ogóle obniżyć rentowność branży. Algorytm taki przedstawiony jest w innej pozycji, jej autorzy proponują następujący schemat [x]:

  • W pierwszej kolejności należy ocenić czy koszt odpowiedzi na działanie konkurenta jest mniejszy niż straty których pomoże ona uniknąć. Czasem wielkość utraconej sprzedaży nie jest wystarczająca by uzasadnić obniżkę cen, a czasem po prostu nie da się jej uniknąć niezależnie od podjętych działań.
  • Jeśli nawet obniżka cen pozwoli na ograniczenie utraconych zysków to trzeba również wziąć pod uwagę to czy konkurent nie będzie w stanie ponownie obniżyć ceny by odzyskać utraconą przewagę. Tutaj szczególnie przydatna jest analiza udziałów rynkowych i struktury kosztowej konkurenta. Czasem może się okazać, że konkurent będzie na tyle zmotywowany i zdolny do utrzymania przewagi cenowej, że żadna odpowiedź nie skłoni go do kapitulacji.
  • Gdy wiemy, że odpowiedź na działanie konkurenta doprowadzi do wojny cenowej to powinniśmy być w stanie ocenić czy po zakończeniu serii obniżek będziemy w sytuacji lepszej niż gdybyśmy zignorowali pierwotną obniżkę. Jeśli okazałoby się, że nasze straty w wyniku uzyskania przez konkurenta przewagi cenowej będą mniejsze niż w wyniku wydrenowania marż serią przecen to należy się zastanowić czy nie lepiej odpuścić już na początku, skupiając się na innych cechach swojej oferty.
  • Nawet gdyby przy wstępnej kalkulacji okazało się, że odpowiedź cenowa nie ograniczy strat wynikających z ekspansji konkurenta to należy rozważyć to czy wzrost jego udziałów w rynku nie zagrozi naszej pozycji na innych rynkach. Jeżeli tak to trzeba wziąć pod uwagę to czy koszt takiej odpowiedzi nie będzie mniejszy niż niwelowane przez nią ryzyko. Problem ten dotyczy szczególnie sytuacji kiedy znaczna część zysku jest uzyskiwana ze sprzedaży dóbr komplementarnych.

Wybór najwłaściwszej odpowiedzi

Autorzy książki dostarczają wskazówek nie tylko odnośnie tego kiedy zareagować na obniżkę cen konkurenta, ale także jaka reakcja będzie najbardziej odpowiednia. Przede wszystkim należy pamiętać o tym by odpowiedź była efektywna kosztowo. Można to osiągnąć poprzez następujące działania[xi]:

  • Obniżka cen powinna być skupiona tylko na tych klientach którzy najprawdopodobniej zostaną przyciągnięci przez ofertę konkurenta. Jednym ze sposobów na osiągnięcie tego celu jest stworzenie uboższej wersji produktu, skierowanej do segmentu klientów bardziej wrażliwych na cenę.
  • Warto zadbać o to by obniżka cen dotyczyła tylko tego wolumenu który może zostać utracony w wyniku działania konkurenta. Gdy obawiamy się, że nasi klienci mogą zmniejszyć wielkość składanych zamówień, zaopatrując się częściowo u tańszej konkurencji, możemy im zaoferować zniżkę na tę część wolumenu o którą spodziewamy się spadku sprzedaży, pobierając za resztę dotychczasową cenę.
  • Przedsiębiorstwa prowadzące działalność w różnych obszarach geograficznych mogą sobie pozwolić na obcięcie cen w tych miejscach w których konkurent ma relatywnie najwięcej do stracenia. W ten sposób można osiągnąć skuteczny efekt odstraszający, nie uszczuplając przy tym znacznie swoich zysków.
  • Czasem można odpowiedzieć w sposób który nie przyniesie żadnego dodatkowego kosztu, za to zwiększy koszt konkurenta. Jeśli uzyska się wiarygodną informację, że część jego klientów dostała specjalną obniżkę cen, to można upewnić się, że klienci którzy zostali przy tej promocji pominięci zostaną o tej niesprawiedliwości odpowiednio poinformowani.
  • Zamiast po prostu obniżać ceny można odpowiedzieć wzrostem jakości produktów i usług, szczególnie jeśli jakiś aspekt produktu lub usługi możemy dodatkowo zaoferować niższym kosztem niż konkurent.

Oprócz kosztu odpowiedzi na działanie konkurenta trzeba też wziąć pod uwagę jego siłę strategiczną, rozumianą w kategoriach przewagi konkurencyjnej. Autorzy wyróżniają w tym miejscu cztery możliwe sytuacje, przedstawione w skrócie na Rysunku 2[xii]:

  • Kiedy odpowiedź nie jest efektywna kosztowo i konkurent jest znacznie słabszy strategicznie to jedną z opcji jest zignorowanie go. Perspektywa wyeliminowania konkurenta na drodze wojny cenowej nie uzasadnia ryzyka trwałego obniżenia wartości całego rynku, tym bardziej, że nie ma gwarancji, że na jego miejsce nie pojawią się nowi, silniejsi przeciwnicy.
  • Kiedy odpowiedź nie jest opłacalna, ale konkurent co najmniej dorównuje nam siłą strategiczną, nie możemy już ignorować zagrożenia. W tej sytuacji należy się dostosować do nowych warunków np. poprzez ograniczenie działalności w segmencie w którym konkurent skutecznie prowadzi ekspansję i wzmożenie jej tam gdzie to my mamy przewagę konkurencyjną.
  • Kiedy obniżka cen jest inicjowana przez słabszego konkurenta i z naszych informacji wynika, że odpowiedź będzie ekonomicznie opłacalna to można uznać, że najlepszą odpowiedzią będzie atak. Jednak takie przypadki, kiedy prowadzenie wojny cenowej jest opłacalne, są niezwykle rzadkie, gdyż wymagają tego by konkurent popełnił poważny strategiczny błąd decydując się na jej zainicjowanie.
  • Częściej się zdarza, że stroną inicjującą obniżki cen jest silniejszy konkurent. W tej sytuacji celem odpowiedzi jest przekonanie go do wycofania się ze swoich działań. Powinna dać mu ona do zrozumienia, że jesteśmy gotowi bronić swojej pozycji rynkowej, a jednocześnie jesteśmy skłonni do tego by powrócić do dawnego poziomu cen jeśli on się wycofa. Przydatnym narzędziem są tutaj czasowe promocje cenowe.
SF.png
Rys. 2: Warianty reakcji na konkurencję cenową[xiii]

 

Podsumowanie

Działania podejmowane przez przedsiębiorstwa w ich własnym interesie mogą w dłuższym okresie przynieść skutek całkowicie odwrotny od zamierzonego. Dlatego właśnie tak istotna jest umiejętność trafnego przewidzenia tego jak nasze działania wpłyną nie tylko na obecnych i potencjalnych klientów, ale także na zachowanie konkurencji. Z drugiej strony musimy też wiedzieć jak reagować na działania konkurentów tak by ograniczać ich negatywny wpływ, zamiast go eskalować. Począwszy od samego uzyskiwania wiedzy o posunięciach cenowych na rynku, poprzez skalkulowanie finansowej opłacalności poszczególnych form odpowiedzi, aż po przewidzenie ich strategicznych konsekwencji, każdy aspekt gry rynkowej wymaga szybkiego dostępu do wiarygodnych danych i umiejętności podejmowania trafnych decyzji na ich podstawie.

Stare przysłowie mówi „Jeśli chcesz pokoju, szykuj się do wojny.”. Okazuje się, że jest ono trafne również wobec wojen rynkowych. I tak jak w przypadku konfliktów militarnych, tak i w polityce cenowej, prawdziwym zwycięzcą nie jest ten kto wykończy przeciwnika, ale ten kto nie będzie musiał tego robić. Dlatego warto mieć strategię radzenia sobie z atakami konkurencji, nawet gdy w danej chwili nie widzimy na horyzoncie żadnych zagrożeń z jej strony. Gdy okaże się, że jednak jej potrzebujemy, może być już o wiele za późno.

Zdjęcie z serwisu flickr.com: rock paper scissors

[i] Film „Beautiful Mind” z 2001 roku, wyreżyserowany przez Rona Howarda, został oparty na książce pod tym samym tytułem. Zarówno film jak i książka nawiązują do wydarzeń z życia matematyka Johna Nasha.

[ii] John Forbes Nash (ur. 13 czerwca 1928 r., zm. 23 maja 2015 r.) był amerykańskim matematykiem i ekonomistą uhonorowanym Nagrodą Banku Szwecji im. Alfreda Nobla w dziedzinie ekonomii za swój wkład w rozwój teorii gier.

[iii] Game theory, Wikipedia, 2013. [dostęp: 15.11.2016]. Dostępny w internecie: https://en.wikipedia.org/wiki/Game_theory

[iv] Za Wikipedią: Oligopol – forma struktury rynkowej zaliczająca się do konkurencji niedoskonałej i ze względu na siłę rynkową ulokowana między konkurencją monopolistyczną i monopolem. Rynek można nazwać oligopolistycznym, gdy tworzy go lub dominuje na nim kilku producentów, wytwarzających produkt jednorodny (cukier, chemikalia) lub zróżnicowany (samochody, papierosy).

[v] Za Wikipedią: Dylemat więźnia – problem w teorii gier. Jest oparty na dwuosobowej grze o niezerowej sumie, w której każdy z graczy może zyskać zdradzając przeciwnika, ale obaj stracą jeśli obaj będą zdradzać.

[vi] Begg D., Fischer S., Dornbusch R.: Mikroekonomia. Warszawa, 2007. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s. 274

[vii] Opracowano na podstawie: Begg D., Fischer S., Dornbusch R. op. cit. , s. 274

[viii] Begg D., Fischer S., Dornbusch R., op. cit., s. 274 - 275

[ix] Ibid., s. 276

[x] Nagle T. T., Hogan J. E., Zale J.: The Strategy and Tactics of Pricing: A Guide to Growing More Profitably. Upper Saddle River, 2001. Prentice Hall, s. 267 - 273

[xi] Ibid., s. 269 – 271

[xii] Ibid., s. 273 - 277

[xiii] Opracowano na podstawie: Nagle T. T., Hogan J. E., Zale J., op. cit., s. 274